Bài học 1 tỷ USD của Jeff Bezos

Jeff Bezos, sáng lập và CEO đương nhiệm của Amazon.com, là một người luôn kiên định với những quyết định được đưa ra, tuy rằng không phải quyết định nào cũng sáng suốt. 

Nhưng chính những quyết định sai lầm đã định hình nên thành công cho Bezos - một trong những người giàu nhất thế giới, được tạp chí Time vinh danh "Người đàn ông của năm", tạp chí Fortune công nhận "Doanh nhân của năm". 


Bài học 1 tỷ USD

Năm 1998, mạng Amazon chỉ bán sách, đĩa nhạc và phim ảnh đã nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 trong địa hạt kinh doanh trực tuyến thế giới. Công ty thu hút hàng loạt những nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng, và Bezos thời điểm đó đã có giấc mơ biến Amazon thành cửa hàng bán "tất cả mọi thứ".
Sau khi nghiên cứu thị trường, Bezos quyết định khai thác mảng đồ chơi. Song, mặt hàng này rất khác so với những sản phẩm trước đây của Amazon do không có nhà phân phối chính. Amazon phải mua đồ chơi từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, mang về kho và hy vọng có thể bán được.

Điều này đi ngược với mô hình kinh doanh cốt lõi của Amazon, nhưng Bezos vẫn tiếp tục duy trì. Bezos khẳng định quyết tâm khi đầu tư 120 triệu USD để mua đồ chơi, bất chấp mọi lời khuyên từ hội đồng quản trị Amazon, ngay cả người phụ trách chính mảng đồ chơi của Amazon.

Kết quả, sau Giáng sinh năm đó, Amazon chỉ thu được 50 triệu USD từ mặt hàng này, phần còn lại không có triển vọng bán được. Amazon buộc phải mang toàn bộ số đồ chơi này đi phân phát từ thiện hoặc bán cho các nhà xuất khẩu với giá rẻ.

Cùng năm đó, Bezos bắt đầu dự án bán đấu giá trên Amazon và kỳ vọng sẽ vượt mặt eBay trong lĩnh vực này. Bezos đặt tên dự án là “Earth’s Biggest Selection” (tạm dịch: Phiên đấu giá lớn nhất thế giới). Tuy nhiên thị trường chỉ xem đây là một phiên bản khác của eBay.  Bezos đã chi 175 triệu USD để mua lại công ty thanh toán trực tuyến Accept.com nhằm hỗ trợ giao dịch.

Song dự án này lại thất bại, còn lớn hơn cả phi vụ đồ chơi. Lý do: eBay đã quá nổi tiếng và có lợi thế mạnh mẽ của một người đi trước. Vì vậy thị trường không còn chỗ cho một sàn đấu giá có ít người mua, ít người bán, ít mặt hàng hơn mà không không đủ tiềm lực để cạnh trang lâu dài.

Một khoản chi khác của Bezos vào năm 1998 là Junglee - trang tìm kiếm, so sánh giá cả các mặt hàng trên các website bán hàng. Thị trường này thời điểm đó đang nóng lên với sự tham gia của các đại gia như Google, Yahoo, PriceGrabber và Bizrate.

Bezos đã chi 170 triệu USD để phát triển Junglee nhưng hội đồng quản trị của Amazon phản đối dự án này vì Junglee sẽ đưa các khách hàng chuyển hướng sang các trang bán hàng đối thủ. Kết quả, dự án bị đóng cửa chỉ sau 1 tháng thực hiện.

Không chỉ có giấc mơ biến Amazon thành mạng lưới bán tất thảy mọi thứ trên thế giới, Bezos còn mơ ước sở hữu mọi trang web kinh doanh lớn của thế giới.

Giai đoạn 1998 - 1999, Bezos mua lại hàng loạt công ty thương mại trực tuyến như trang đánh giá điện ảnh IMDB.com, mạng xã hội các công ty PlanetAll.com, công ty dữ liệu Alexa.com, một nhà xuất bản tại Anh và một tại Đức. Bezos còn đầu tư mạnh vào các trang Drugstore.com, Pets.com, Gear.com, WineShopper.com, Greenlight.com và HomeGrocery.com.

Tuy nhiên tất cả những tham vọng ấy đều sụp đổ. Nguyên nhân là vì Bezos và các cộng sự không đủ khả năng để có thể quản lý một lúc tất cả các doanh nghiệp khác nhau.

Hàng loạt thất bại liên tiếp đã lấy đi của Bezos gần 1 tỷ USD trong những năm cuối thế kỷ 20.

Trưởng thành sau thất bại

Bước qua hàng loạt sai lầm, Bezos nhanh chóng rút ra những kinh nghiệm đầu tư xương máu và đứng dậy mạnh mẽ hơn.

Bezos nhận ra những sai lầm của mình phần lớn đến từ những chiến lược đối lập với con đường chính của Amazon. Đầu thế kỷ 21, thay vì chọn hướng tăng trưởng diện rộng, Bezos tập trung tìm hiểu những nguyên tố cơ bản tạo nên thành công cho Amazon.

Rút kinh nghiệm lần đầu tư trước, Bezos chọn cách liên kết với Toys “R” Us để phân phối mặt hàng đồ chơi của thương hiệu này trực tuyến không qua lưu kho.

Bezos cũng chuyển đổi dự án đấu giá Amazon thành zShop - nơi người bán có thể tạo một cửa hiệu bán hàng riêng trên Amazon. zShops không đi ngược lại định hướng cốt lõi của Amazon. Sự thay đổi này tạo tiền đề cho thành công lớn hơn của Amazon sau này là mô hình Amazon Marketplace.

Về sau nhìn lại, Bezos cho biết có hai bài học quan trọng ông nhận ra được sau những thất bại.
Đầu tiên, như những doanh nhân thành công khác, Bezos biết cái giá của thất bại và chấp nhận nó như một phần trong các bước đi chiến lược của công ty.

Bezos không ngây thơ đến mức tin rằng mọi sự đầu tư đều mang đến lợi nhuận cao, ông cũng không lãnh đạm đến mức phớt lờ những lợi nhuận tiềm ẩn từ các phi vụ đầu tư rủi ro. Một khi đã tính toán kỹ các rủi ro và quyết định thực hiện thì sẵn sàng chấp nhận mọi tình huống xấu nhất, cho dù nó có gây ảnh hưởng đến danh tiếng của bản thân.

Điều thứ hai, quan trọng hơn, theo Bezos là học từ những thất bại. Sự thật là hầu hết mọi thất bại của Bezos đều đến từ kết quả của việc hiểu sai về các yếu tố tạo dựng thành công: thay vì tập trung đầu tư vào các công ty có mô hình kinh doanh tương tự Amazon, Bezos lại chọn con đường ngược lại.
Khi những ý tưởng thất bại, bài học được rút ra là lúc Bezos vững vàng đứng lên tái cấu trúc lại Amazon mạnh mẽ hơn vào thế kỷ 21.

Amazon hiện có tổng giá trị vào khoảng 150 tỷ USD và là mạng thương mại trực tuyến lớn thứ hai thế giới, sau Alibaba.

Theo Doanh Nhân Sài Gòn

>> 5 cách Amazon sẽ khiến cả thế giới phải nể  

"Kẻ phá bĩnh" Jeff Bezos

Các buổi họp của ban điều hành Amazon, đế chế sách trị giá 100 tỉ USD, đều bắt đầu bằng việc... đọc.

Trước khi thảo luận vấn đề gì, cả nhóm, trong đó có Tổng Giám đốc (CEO) Jeff Bzoes, phải ngồi im lặng trong 30 phút để đọc các báo cáo dài 6 trang giấy. Trong khi ngày nay, người ta đã chuyển sang chiếu các slide PowerPoint trong các cuộc họp thì cách làm của Bezos “hơi kỳ cục”, như nhận xét của chính ông.

Bezos cho biết việc đọc như vậy đảm bảo nhóm sẽ không bị phân tán sự chú ý và mọi người đều hiểu rõ được vấn đề trước khi thảo luận. Đó cũng là cách rèn luyện khả năng tư duy và suy nghĩ thấu đáo cho cấp quản lý. 

Từ “kẻ ngẫu hứng” đến “doanh nhân của năm”

Jeff Bzoes - CEO Amazon - "Doanh nhân của năm" 2012

Mặc cho ai nói gì, Bezos vẫn luôn làm theo cách của mình, không chỉ trong cách điều hành mà cả trong kinh doanh. Ông nhảy vào các lĩnh vực mới dường như chẳng ăn nhập gì nhau với biên lợi nhuận rất thấp, theo một cách mà nhiều người cho rằng quá là ngẫu hứng.

Thế nhưng, không có gì là ngẫu hứng trong chiến lược của Bezos. Giống như những bản báo cáo mà ông bắt các nhà quản lý của mình phải viết một cách súc tích, các động thái của ông, dù có vẻ tùy hứng nhưng đều xuất phát từ một tầm nhìn chiến lược rất rõ ràng và hoàn toàn có ý đồ. Đó là lý do phải mất một thời gian các đối thủ mới hiểu được hành động của Bezos. Nhưng lúc hiểu ra thì đã quá muộn.

Bezos đúng là một kẻ phá bĩnh, ông làm đảo lộn ngành sách và khiến các công ty kinh doanh hàng điện tử bị thất nghiệp. Hiện nay ông đưa Amazon bành trướng vào mọi thứ từ bán lẻ thời trang cao cấp, sản xuất phim cho đến máy tính bảng đọ sức với iPad. Amazon thậm chí còn bán phần mềm cơ sở dữ liệu cực rẻ cho các doanh nghiệp.

Bezos sẵn sàng chấp nhận rủi ro và mất tiền. Tuy nhiên nhà đầu tư lại rất yêu mến ông, khi đẩy giá cổ phiếu Amazon tăng 30% tính từ đầu năm đến nay. Và dù Amazon liên tục phát triển, Bezos vẫn không ngừng nghĩ đến việc làm thế nào đem đến trải nghiệm tốt nhất cho người sử dụng. Đó là lý do vì sao nhà đầu tư yêu mến ông, khách hàng yêu ông và vì sao ông lại được xướng tên trong bảng vàng “Doanh nhân của năm 2012” do Tạp chí Fortune bình chọn, chứ không phải là Tim Cook của Apple (xếp thứ hai trên danh sách này).

Ngay cả những đối thủ lớn cũng phải thán phục Bezos. “Jeff là một đối thủ đáng gờm, một con người rất thú vị và là một nhà cung cấp đáng tin cậy”, Tổng Giám đốc Reed Hastings của Netflix thừa nhận, mặc dù Netflix đang bị điên đảo bởi dịch vụ truyền tải phim xem liền của Amazon. 

Mọi thứ đều bắt đầu từ khách hàng

Amazon đã tung ra sản phẩm sách điện tử mới Kindle Serials. Với giá 1,99 USD, khách hàng có thể nhận được một tập truyện gửi đến thiết bị đọc sách điện tử Kindle của họ mỗi tuần 1 kỳ mà không bị tính thêm một đồng nào. Điều này cũng tương tự như trước đây, các nhà văn như Charles Dickens cho xuất bản tiểu thuyết trên các tờ báo theo từng chương, trước khi hoàn thiện chúng thành một cuốn sách.

Kindle Serials có thể không đóng góp nhiều vào doanh thu của Amazon, vốn dự kiến sẽ đạt tới hơn 60 tỉ USD trong năm nay. Nhưng hãy lắng nghe cách Bezos nói về lịch sử của việc xuất bản truyện theo kỳ, bạn sẽ thấy được cách ông nghĩ về những ý kiến phản hồi của khách hàng và cách Amazon phản ứng với những ý kiến đó. “Vào thời của Dickens, ông ấy đã để tâm đến những lời phê bình của bạn đọc trong các kỳ đăng trước đó và khai thác chúng một cách có lợi cho kỳ truyện tiếp theo”, ông nói.

Đó cũng là cách Bezos làm để cải tiến không ngừng Amazon. Chúng tôi cải tiến bằng cách bắt đầu với người tiêu dùng và sau đó mới bắt tay vào triển khai. Việc ông đưa ngành xuất bản vào lĩnh vực sách điện tử cũng đến từ một ý kiến của bạn đọc. Khi ông tung dạng sách này ra, bạn đọc đã nhanh chóng hưởng ứng, không chỉ vì chúng tiện lợi mà còn vì họ được đọc sách với giá thấp hơn.

Theo Bezos, văn hóa tập trung vào khách hàng là điều làm cho Amazon khác biệt. “Trong khi các công ty khác cứ luôn nghĩ làm cách nào để họ đi trước đối thủ thì chúng tôi lại nghĩ làm thế nào để tạo ra thứ gì đó mới và hữu ích cho khách hàng”, ông nói.

Một cách để phục vụ người tiêu dùng của Bezos là bán cho họ với giá thấp nhất có thể. Để đưa ra giá thấp nhất, Amazon phải cực kỳ tằn tiện. Không giống như các công ty ở Thung lũng silicon, nhân viên của Amazon phải tự trả tiền ăn cho mình. Và nhiều năm trời, Bezos đã phục vụ khách hàng bằng cách đưa ra các mức phí vận chuyển cực rẻ, hơn là bỏ tiền vào các mẩu quảng cáo đắt đỏ trên tivi.

Việc cần kiệm còn thấy cả trong việc trả lương thấp cho hơn 8.000 người ở Amazon. Phần thưởng hầu như duy nhất cho nhân viên là cổ phiếu hạn chế chuyển nhượng, loại cổ phiếu chỉ có giá trị qua thời gian khi Công ty thành công. Jeff Wilke, phụ trách bộ phận tiêu dùng Bắc Mỹ của Amazon, năm ngoái kiếm được 165.000 USD. Mức thu nhập của Wilke là cao nhất ở Amazon. Mặc dù lương thấp nhưng Wilke nắm giữ cổ phiếu hạn chế chuyển nhượng trị giá hơn 20 triệu USD Bezos thì kiếm được hơn 80.000 USD năm ngoái. Ông không nắm giữ loại cổ phiếu này nhưng cổ phiếu sáng lập của ông lại trị giá hơn 19 tỉ USD.

Việc cần kiệm cho phép Bezos tung ra những sản phẩm chất lượng với mức giá rẻ nhất cho người tiêu dùng. Gần đây, ông tuyên bố sẽ tung ra chiếc Kindle Paperwhite. Đây là thiết bị đọc sách mới nhất của Amazon lần đầu tiên có chức năng phát sáng, dành cho những ai muốn đọc trên giường trong bóng tối mà không muốn quấy rầy giấc ngủ người nằm bên cạnh. 

Steve Jobs thứ hai

Mọi thứ về Amazon, từ các sản phẩm mới cho đến lời tuyên bố chắc nịch của Bezos rằng Amazon đang đem đến “chiếc máy tính bảng tốt nhất ở bất kỳ mức giá nào” đã không khỏi khiến nhiều người liên tưởng ông với Steve Jobs, vị CEO huyền thoại quá cố của Apple. Rất khó mà không so sánh Bezos với Jobs khi cả 2 có quá nhiều điểm tương đồng.

Rất khó mà không so sánh Bezos với Jobs khi cả 2 có quá nhiều điểm tương đồng

Bezos luôn định hướng trong dài hạn cho Amazon giống như Jobs với Apple, cho dù vấp phải sức ép từ nhà đầu tư. Trong những năm đầu thành lập Amazon, Bezos đã khiến nhiều nhà đầu tư phiền lòng vì ông không chịu hiện thực hóa lợi nhuận của Amazon. Tuy nhiên đến năm 2007, các khoản đầu tư của Amazon bắt đầu kết trái. Năm đó, Amazon đã tăng được gấp đôi lợi nhuận lên 476 triệu USD, trong khi doanh số bán tăng 38%, đạt xấp xỉ 15 tỉ USD. Và nhà đầu tư rất hào hứng. Cổ phiếu Amazon đã tăng gấp 10 lần trong vòng 6 năm.

Bezos, giống như Jobs, luôn đối xử với Phố Wall với thái độ phớt lờ, hơi có chút khinh khi. Các nhân viên của Amazon nổi tiếng là rất kín miệng về công ty mình. Và cũng như Jobs, Bezos có một đội ngũ các nhà điều hành cấp cao cực kỳ trung thành, làm việc chặt chẽ với ông trong nhiều năm. Wilke, người đứng đầu mảng tiêu dùng Bắc Mỹ, làm việc ở Amazon đã được 13 năm. Trong khi đó, Jeff Blackburn là nhà đàm phán thương vụ hàng đầu của Bezos, đã ở Amazon từ năm 1998. Andy Jassy, phụ trách bộ phận Amazon Web Services là một cánh tay đắc lực khác của Bezos, đã đầu quân cho Amazon từ năm 1997.

Giống như Jobs, Bezos là người khôn ngoan, sắc sảo, thậm chí có một chút tàn nhẫn. Các nhà điều hành tại Drugstore.com, nay trực thuộc hãng bán lẻ dược phẩm Walgreen, vẫn còn nhớ cách đây 10 năm, Amazon đã khai trương bộ phận sức khỏe và chăm sóc sắc đẹp nhằm cạnh tranh trực tiếp với Drugstore.com. Lúc đó, Amazon đã nắm số cổ phần lớn tại Drugstore.com và Bezos có ghế trong hội đồng quản trị của hãng dược này. Vào năm 2010, Bezos đã tiếp thị đến các bà mẹ những sản phẩm dành cho trẻ em ngay lúc Amazon đang đàm phán mua lại Quidsi, công ty mẹ của Diapers.com. Mục đích của Bezos là hạ giá thương vụ mua lại bằng cách khiến cho những người mua khác phải rúng sợ.

Có nhiều điểm giống nhau giữa Jobs với Bezos, nhưng ở một số mặt, 2 nhà sáng lập tài ba này lại là 2 thái cực. Không giống như Jobs, chiến lược xuyên suốt của Bezos là đưa ra mức giá thấp với biên lợi nhuận thấp như câu nói ưa thích của ông là “biên lợi nhuận của bạn là cơ hội của tôi”. Thực vậy, trong khi Jobs và Apple tự hào về mức giá cao cấp của mình với biên lợi nhuận hoạt động 31% trong năm 2011 thì Amazon chỉ có 2%. Bởi lẽ, phương châm của Bezos là bán với giá thấp nhất, thậm chí đủ để hòa vốn với niềm tin rằng Amazon có thể kiếm ra tiền ở những lĩnh vực khác.

Amazon thậm chí chấp nhận “thu nạp” các lĩnh vực không ăn nhập với nhau dưới một mái nhà. Chẳng hạn, Amazon Web Services, chuyên cung cấp công nghệ hạ tầng trực tuyến cho các doanh nghiệp, không liên quan gì đến Kindle. Nhưng Bezos không phiền lòng, miễn là chúng đều tạo ra giá trị cộng thêm cho thương hiệu Amazon.

Có thể thấy, điều xuyên suốt ở Amazon là sự cải tiến. Đó là lý do khiến Bezos luôn sẵn sàng mạo hiểm lấn sân sang những lĩnh vực mới, để đem lại trải nghiệm mới cho người sử dụng. “Có 3 ý tưởng lớn tại Amazon: nghĩ dài hạn, tập trung vào khách hàng và luôn luôn cải tiến”, ông đúc kết.

Theo Nhịp Cầu Đầu Tư

>> Hãy tuyển ngay những ai từng thất bại

CEO Amazon: Hãy tuyển ngay những ai từng thất bại thảm hại

Triết lý của CEO Amazon: Bây giờ thất bại to, về sau thành công lớn.

Khi dịch vụ giao hàng tạp hóa AmazonFresh của Amazon.com đang cần tìm kiếm đội ngũ lãnh đạo để triển khai thì Jeff Bezos, người sáng lập kiêm CEO công ty, đã đưa ra một quyết định vô cùng đáng ngạc nhiên: ông không hề chọn người từng thành công trong lĩnh vực siêu thị hay chuyển phát mà chọn một người từng thất bại be bét trong mọi vụ làm ăn.

Từ thủa Amazon mới chào đời, Bezos chỉ muốn tuyển những người "từng thành công trên mọi phương diện". Nhưng trong quá trình xây dựng công ty, suy nghĩ của Bezos thay đổi, ông chuyển sang tuyển những người từng gặp nhiều thất bại. Những lý do của nhà CEO lừng danh này cũng sẽ làm thay đổi lối suy nghĩ thông thường của bạn về việc tuyển dụng.

Không những thất bại mà còn thất bại thảm hại

Webvan là công ty chuyển phát hàng tạp hóa và từng ngừng hoạt động trong thời gian đầu những năm bong bóng dot-com. Họ không chỉ thất bại mà còn thất bại thảm hại bởi những sai lầm toàn tập trong chiến lược.

Webvan từng huy động 375 triệu USD tiền vốn, mở rộng tới 26 thành phố, ký hợp đồng 1 tỷ USD để xây dựng hệ thống nhà kho công nghệ cao thế nhưng cái quan trọng nhất là mô hình kinh doanh thì lại chưa có.

Ngày nay, các công ty như FreshDirect, Uber và Postmates đã thành công với mô hình hoàn toàn trái ngược, họ xây dựng chắc ăn tại một thành phố rồi mới tiến hành mở rộng.

Ấy thế mà Bezos lại thuê cựu quản lý của Webvan về điều hành AmazonFresh! Vị CEO "kỳ quặc" này không chỉ chọn người thất bại mà thất bại ấy phải thật đau đớn! Chính vì từng bị "đòn đau" nên họ đã rút ra được những bài học thấm thía nhớ đời.

Sau này, đội ngũ quản lý mới đã triển khai AmazonFresh một cách từ từ ở Seattle rồi mới mở rộng. Họ không tự xây dựng nhà kho mà đã tận dụng nhà kho của Amazon.

Bezos và Google nghĩ gì về những người dám đột phá?

Tại Amazon, Bezos nhận ra rằng "thật bại là yếu tố không thể thiếu của phát minh, sáng tạo". Khi bạn đang kiến tạo, thất bại không phải là thứ có cũng được, không có cũng không sao, mà là một phần tất yếu khi bạn đang thử làm những gì chưa ai từng làm.

Thông thường, những người chưa từng thất bại là những người thường chọn con đường an toàn và chưa bao giờ dám đột phá. Hãy tuyển ngay những người từng thất bại, bây giờ họ thất bại to, về sau sẽ thành công lớn!

Gã khổng lồ Google cũng có những phát hiện tương tự và không còn xét tuyển dựa trên uy tín của bằng đại học nữa. Từng có một thời gian dài Google là nơi mà những người không tốt nghiệp ở Stanford hay MIT đừng hòng mơ tưởng tới. Công ty không chỉ đòi hỏi điểm phẩy mà còn cả điểm SAT.

Nhưng sau khi phân tích hàng tệp dữ liệu để tìm ra yếu tố giúp nhân viên Google thành công, họ thấy rằng điểm phẩy và điểm SAT chẳng có ý nghĩa gì hết. Prasad Setty, đến từ phòng phân tích con người, nhận định: "Số má, điểm chắc không phải là yếu tố chứng minh cho thành công ở Google và từ lâu đã không còn là tiêu chí tuyển dụng quan trọng nữa".

Thay vào đó, dựa trên các cuộc khảo sát rộng lớn, Google khám phá ra rằng những nhân viên sáng tạo nhất là những người có ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh công việc và có quyền tự chủ cá nhân hơn nhiều.

Vậy, nếu bạn đang cần tuyển người để làm gì đó đột phá, hãy tạm "dẹp" những bộ hồ sơ hào nhoáng và tìm kiếm ai đó từng thất bại. Bởi đó không phải những người luôn lo lắng không biết người khác có đánh giá cao về mình hay không, mà là những người dám thử, dám vấp ngã, và dám thử lại cho đến khi nào thành công.

Theo Trí Thức Trẻ

>>15 bài học kinh doanh từ người sáng lập Amazon